配景：做了5年的2B 的SaaS的产物司理，从今年开始走进快消中的个护行业，还没有完全给自己定位于已经是快消产物司理。但实际业务上我已经不知不觉的开始了这个角色的任务，包罗研究需求市场，关注竞争对手的生长，深度到场产物的研发。
这三个月的研究输出文章：1. 品牌和需求的文章（10篇）- 检察民众号专栏（业务-消费系列）2. 电商和新媒体的文章（10篇）- 检察民众号专栏（其他-电商系列）今天在线上看品观直播中Brandstar首创人的演讲，他在其中有形貌一个现象，就是越来越多的软件产物司理，进入快消市场成为产物司理。而且他认为，这种人才的转移也是快消品牌这几年快速生长的一个重要的原因。看起来自己小我私家的变化，宏观上看是一小我私家才转移的趋势。
追念自己，其实逻辑上也是如此，对于我小我私家职业变换的原因也很简朴，那就是软件互联网的生长已经趋于稳定，包罗时机和资本。什么行业存在是新的时机，大的时机，我小我私家相信是消费者商品市场。因为用户被软件造就了，还未被商品造就。
玩软件的人，开始和玩商品的人竞争了。这是一个有趣，也可以有深度的话题，这篇文章就借用两个差别行业的产物司理的角色职责出发，来聊聊这种人才转移是否是对的？对了什么？什么需要增强？一. 关于需求无论做软件的PM，还是做快消的PM，最重要，最基础，最初始的第一件事情，就是对需求的敏感力，挖掘力。1. 目的客户是谁？ 要做谁的生意？这是做产物的第一问题。你的产物是服务哪一群人，对他们输入的价值是什么？这群人的数量就是就是你商业价值的基数，是一千万，还是一个亿？一个简朴的数学问题。
这个数字，就是你所存在市场的天花板，为什么大家要一股脑进入快消市场，原因也很简朴，就是这个市场够大，潜在的目的客户够多。在目的客户是谁的这个问题上，软件PM要比快消PM，研究的更透彻，因为这是软件PM入行的第一问题，且软件PM所做的软件产物是直接推进市场以后，可以连忙获得用户的评价和数据反馈，可以直接获得功效优劣的效果，并可以以此重复优化和升级。反之，快消的PM, 往往是通过大量前期的调研和问询的方式来洞察用户的需求，而没有来自数据上的直接和连续的反馈，效果周期过长，且一旦失败，很难有重新迭代和升级的可能性。
2. 用户的痛点？人数是基数，痛点就是乘数。衣食住行是人类最基础的需求，这就是为什么首富往往是来自这几个领域，曾经的王健林，如今的马云。这就是为什么恒大全力以赴要从地产进入汽车制造行业，因为衣食住行四个行业都有庞大的市场体量，且住和行，可以有时机泛起龙头。
凭据马斯洛需求金字塔理论，越物理的，越肉体的，越底层的需求，越是刚需。不是说上层的需求不重要，没有商业价值。而是人类的需求是不停上升的历程。
只有满足了下层，才会有上层的需求。吃不饱饭的人，很难浏览艺术。
3. 痛点的水平？人数是基数，痛点是乘数，痛点的水平就是倍数。家长愿意给孩子花钱，年轻人给老人花钱。年轻人对于夜宵的花费远远大于早餐，对于游戏的投入远远大于视频会员。
痛点的水平 = 愿意投入的金额（数字的权衡）要不就选择解决许多人的普通需求，要不选择解决小数用户的痛点需求。数量可以小一点，但只要痛点很痛，消费者就愿意支付更多的款项价格，好比，防脱洗发水客单价是普通功效的2倍。4. 痛点的频率？买屋子车子次数有限，食品天天需要，服装每季度需要，需求的频率也是权衡商业价值的一个重要的数据尺度。
对比软件产物，就是用户登录使用的频率，我们使用社交软件，好比微信，微博的次数，要远远比打开娱乐产物的次数多许多。而同样的是，登录的次数对于2C的软件产物是一个很重要的数据。我们对于天天都在使用的产物，更在乎他们的舒适度，愿意选择好的，好比，床上用品，洗护用品，贴身用品。
市场需求 = 人数 * 痛点 （ 金额 * 频次）从以上对于需求的四个方面的讨论，也可以看出对于软件PM和快消PM来说，都需要极高的需求敏感度和深刻的需求挖掘力。这也是软件PM可以转型到快消行业的可能性的源点和基础。可是，在一些小的细节上两者还是有一点区别：其一，软件PM对于目的用户更确定，对于数据反馈支撑产物迭代升级的能力更好一点。其二，快消PM更在乎痛点的成本和频率，对于权衡商业价值有一个明确的尺度体系，软件PM因为从事的行业是全新的，对于对于输出的价值权衡，往往是没有明确的尺度体系。
二. 关于产物1. 产物公式：（新体验 - 旧体验）- 换用成本以上的这个公式，对于互联网的PM一定不是生疏的，因为这是互联网产物领域的大牛俞军的产物公式，用来权衡用户对于选择和更换产物的价格。借用俞军的公式，引入软件产物和快消产物，对于用户来说，选择和更换的权衡。好比，我现在用沙宣洗发水，要重新选择MARO的原因是什么？MARO能带来沙宣没有的内容，我需要更换的成本是几多？你会发现，完全没有违和感，公式是通用的。
所以，无论软件还是快消，产物都是我们发现用户的需求和痛点后，通过研发软件或者制造产物，来满足用户的需求息争决痛点。产物就是需求的对立面供应的表达和出现。需求一直存在，提供的产物的差异性和价钱，才是供应存在的关键。
对于软件和快消行业是一样一样的。2. 做一个产物还是做多个产物？差异性来了，软件PM往往能做好一款软件产物，好比，做社交的做欠好工具，或者，2C的产物司理做不了2B的软件。
纵然连像张小龙这样神一样的产物司理，在视频和直播领域的能力也不如抖音和快手的年轻的产物司理。可是快消的产物司理，往往需要有开发多个产物，连续开发多个乐成产物的能力。好比，宝洁团体旗下的产物司理，完美日记下也开始拥有许多数量的产物司理。
因为快消商品的背后直面用户的是店肆，内里需要有差别类目，差别功效的产物组合，往往考量的是店肆的综合产物力，而非单唯一个产物的产物力。这一点，是软件PM与快消PM，在产物领域中庞大的差异。
也是软件PM是否可以转型快消PM面临的第一个挑战。3. 不仅要做产物，还要做品牌第二个差异性，软件产物没有品牌属性，品牌对于快消行业来说太重要了。
要相识这个差异，就需要相识品牌的泛起的底层原因：其一，快消是多品结构，软件往往是单品，多VS单。其二，软件产物往往直接对接客户，快消存在中间环节。产物数量的增加，中间环节的增加，都导致了用户在选择产物的历程中泛起的选择的难度，于是需要品牌这个观点，来做出差异性，利便用户的选择，提高用户的效率。从研究产物的能力，到塑造品牌的能力，这是软件PM转型快消PM的第二个挑战。
三. 关于竞争1. 直面竞争，反抗对手软件产物司理往往很少直面竞争，面临对手，扑灭对方，软件行业的产物乐成与失败，迭代和更替的速度很快，往往是直接来自用户的反馈导致，竞争对手基础不需要动手。可是在传统快消领域，用户的需求条理有着显着的差距，纵然是9.9的产物也有属于自己的市场人群。你基础不知道是自己产物的问题，还是没有找对市场，选对渠道。
所以快消行业的产物司理，不仅要思量自己的产物是否可以满足用户的需求，还要思量与竞争对手的差异性。原因其实也很显着，就是快消是一个传统行业，软件是一个新兴行业，两者在行业上有庞大的差异性。其一，传统行业对比软件行业，成熟度更高，竞争对手的富厚度更高。
其二，软件行业的使用成本很低，聚集效应更显着，往往泛起巨头和垄断。所以，所以说软件行业完全没有快消行业的那么多富厚和精彩的竞争反抗的情况，非彼即此的选择。如何看待竞争，如何反抗竞争，是软件产物司理转型的第三个磨练。
可以显着的发现，从第二个挑战开始，品牌，竞争泛起，已经开始要求软件产物有较深的市场营销的功底。四. 关于互助一个快消品牌的乐成，对于需求的挖掘，产物的研发只是基础功底。因为产物从生产制造，最终到用户的手中的消费体验，中间另有许多环节，需要整个工业链的协同配合。
这一点是软件PM从来没有面临过的问题。因为软件产物，往往是自行研发，渠道曝光，用户直接注册体验。工业链很短，中间的其他角色很少，用户和产物方直接就可以发生关系。
可是实体产物的工业链，是需要从研发，供应商原质料，工厂制造，分销商渠道，零售商零售，最终才会被消费者拿得手中消费体验。这也就为什么曾经的消费者市场，不停的强调渠道为王，而非产物为王。虽然线上电商平台的泛起，已经打掉了中间的分销商和零售商，但依然需要供应商和工厂的配合，和新增了物流方角色的配合。
而这些就是软件PM转型的第四个挑战，是如何面临和处置惩罚多方互助和协调的问题。结论：快消行业的产物司理所要求的能力要远远大于软件的产物司理的要求，所以转型只有不停的学习和升级，才会乐成。而且软件PM也需要将软件研发中所磨炼泛起的数据思维和用户思维的能力重新应用到快消行业。以下是我小我私家认为快消PM比软件PM要求更多的四个能力：1. 连续研发多个乐成产物的能力2. 塑造产物背后品牌的能力3. 面临竞争对手厮杀的能力4. 协同多方联动的能力收录于话题 #新品牌，新消费，新零售。
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