想必大家对“忖量”应该不生疏，即便你没吃过忖量水饺、忖量汤圆，也一定听说过。这家建立于1997年，总部位于河南郑州的速冻食品生产企业，年生产能力凌驾70万吨，主要产物市占率高达三成，与三全、湾仔码头并称为中国速冻食品行业的三巨头。已往23年里，忖量从一个最初的追赶者，最终酿成了如今的行业头部企业，以黑马之姿迅速在速冻食品行业崛起。
固然，这一历程中，它也履历过数次起起伏伏……现任忖量食品CEO的王鹏，1997年大学结业后就进入刚建立的公司，从销售做起，先后担任东北分公司总司理，忖量销售部司理，公司副总司理，主管忖量的全国营销事情；2005年9月开始担任忖量食品CEO至今，是个名副其实的食品人。王鹏一直说，自己是个恒久主义者，关注企业的久远生长，而不是短期利益。
这听起来是一句空话，但从忖量的生长历程来看倒也不难明白。尤其今年疫情期间，他人在外洋，但却发现，即便自己不在，公司依旧能够照常运转，有条不紊地应对疫情。这背后自然是忖量已往二十多年里累积起的组织财富，在踩过无数坑、走过不少弯路后建设起的高效组织运作体系。
在本次公然答辩现场，王鹏就着重分享了忖量的组织演变历程，以及从中总结出的治理心得。下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听王鹏是怎么说的：作为做了20年企业的人，我自认为是一个坚定的恒久主义者，也引以为豪。我在组织方面有20年的履历，忖量的组织建设在已往的20年里也履历了三个阶段：第一阶段是创业头5年，那时候完全没有组织设计，很是天然地做对了组织这件事，单纯为了业务、为了目的，可以称为是灵活型组织；第二阶段是上市之后，开始规范组织，做好科学治理，设计组织形式，设置组织架构，固化流程。
但当你去刻意做某些事情的时候，到最后就会发现用力过猛了，我们称这一阶段为教条型组织；第三个阶段是最近的五年，忖量的组织又回到要为目的服务这件焦点事情上，明确了当前的目的，开始集中气力干大事，酿成了集权型组织。我想通太过享忖量在组织建设历程当中发生的一些事情，走过的一些弯路，踩过的一些坑，给大家一些启发，希望对你们有一点资助。1.1 初创期的组织不要有条条框框每个时代都有每个时代的创业时机，每个时代都有每个时代的难处。
相比当今的情况，那时另有许多工业处于供需矛盾的阶段，有大量的创业时机。其时创业最大的难题是资金，忖量的第一个工厂就是乞贷办的。我们其时也很看好冷冻行业，觉察到这个行业的未来会有很大空间，所以入行时最先做的是冰淇淋，但厥后以为冷冻食品行业更有生长空间，就转型做冷冻食品了。
对任何一家企业来说，创业初期的目的都很简朴：首先，要活下来，在行业中驻足；其次，生产制造型企业的创业期很难到达规模，也不具有规模成本优势，只能先去找差异化；最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产物，同时尽快在行业生长历程中建设自己的凭据地。这时，组织形式就变得特别重要。我只想强调两点：第一，组织配合目的要足够灵活；第二，要斗胆地因人设岗。许多人认为，因人设岗会破坏组织的团队，会破坏组织的平衡性。
其实否则，我以为在什么阶段做什么样的事情，企业在初创期，生存都面临庞大问题时，只要这小我私家能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他设岗。而且在这个阶段，选用人尺度是：只要你有本事，偏向可以自己选。其时忖量的三大目的是：行业驻足、寻找差异化、赛马圈地，所以选人也是要能帮忖量在行业驻足，找到差异化的产物，或者能在某一个区域市场建设凭据地的。1.2 因人设岗：只要有能力，1号位也可以让位忖量建厂第一年做了100万的产物，但退货金额高达60万，因为产物质量泛起了问题。
其时，我们认为这就是一个简朴的产物，但其实有许多技术在其中，因为工业生产和家庭厨房是两回事。但因为缺少焦点技术，只能请人。
其时为了请一小我私家，花了100万~1000万。这小我私家是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总司理的岗位让出来，我去做销售部司理，他来当总司理。
这就是因人设岗。他来忖量后只做了一件很简朴的事，把传统的单颗30克的汤圆改成10克一个。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立了足，两、三年时间迅速从0卖到4千万。这个产物也成了同类产物的行业尺度。
忖量在行业中驻足后还需要生长，只有一个产物不行，我们就接着找人。其时是2000年，一方面确实是为了招人，另一方面也是为了营销，我们在报上登了50万年薪的招聘广告。厥后确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，明白工业化生产，形成尺度产物，但特别有个性，他来是要当总司理的，要建设自己的体系。因为太想用这小我私家，既然总司理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总司理。
现在追念这件事感受做对了，因为自己就是纷歧样的产物，原有企业制定的规则纷歧定适合这个新的产物体系，需要重新去设计，所以这是件好事。这个工厂又做了一个好产物，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。这两小我私家和两个产物都让忖量迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。
如果没有这两个关键人、两个焦点产物的动员，很难实现这样的快速发展。我想表达的一个看法是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目的或者关键业务能动员你的发展或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，斗胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。1.3 组织要简朴，治理不凌驾三级因为企业生长快，人手不够用，忖量其时没有完善的组织设计和流程。我们其时的计谋是，只要业务缺人了就到人才市场去招工，所以忖量的业务员从20岁到50岁各个年事段的都有，完全没有任何限制。
刚结业的大学生培训一天，讲一讲产物，销售价钱，如何找客户，就可以随着老师傅去找客户了；50岁的员工虽然年事有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留下来了。因为企业的生长速度太快，所以组织是很随意的。我们其时的销售治理只看两点：第一、货能出得去，钱能收得回；第二、销售层级只有三级。因为快消品的销售给经销商带去了很大收入，而人为不外2千元左右的员工们，管着一年上百万的用度，这其实存在着很大的风险。
而且其时的组织规则也比力少，幸亏我们的组织文化建设还不错，大家在一种很是信任的情况之下事情。因为前期没有很高的要求，所以员工都是以普通人为主，大家对企业的快速生长还是比力认可的。充实信任他们，授权给他们，他们反而不需要那么多规则，也能做好许多事情。
组织要为目的服务，目的必须简朴清晰。关键人物要强悍，组织选人也是为目的服务，永远盯着目的这一件事情，组织盯着目的，人盯着目的，组织形式无需庞大。忖量虽然也有财政治理、人力资源治理等部门，但在流程设置、制定治理规范时并不精致。
企业在快速增长的时候效率最关键，所以治理不超三级，流程不外四步，简朴灵活才是围绕目的最重要的原则。很快，忖量就到达了快要20亿元的营收。
恰逢外洋上市的势头正盛，我们也抓住时机2006年在新加坡上市，市值到达60亿，市盈率也有30~40倍。上市让公司上下都很是振奋，也收获了不少外界的掌声。但我们自己也知道，忖量在组织治理上有许多欠缺的地方，所以我去上了长江商学院和中欧商学院，学到了许多知识，也验证了初期的一些治理措施。而且上市之后，圈子也差别了，我们开始接触基金、风投、券商、另有一些大企业。
此时带来的问题是什么呢？就是总以为他们什么都比忖量好。举个最简朴的例子，许多公司开会用PPT，但我们谁人时候才刚刚用上打印纸，你想想这中间的差距。2.1 上市就要有个上市公司的样子在企业渡过初创阶段，上市后就进入了另外一个生长轨道，企业的焦点目的自然也会发生变化：首先，要像个上市公司了，治理一定要规范化、科学化。究竟在外洋上市，面临股东、投行要树立崭新的民众形象。
其次，从组织形式上，要健全机构，治理分层级，梳理流程并固化。为此，我们专门请了在全球排名前列的咨询公司做照料，先固化流程，梳理组织，做了几版组织架构图。
因为目的变了，所以忖量在选人用人上的尺度也做了一些改变：要履历富厚悦目，有大公司履历的人才。因为原来的团队条理不高，即便之前引进的那两个高管，也都是过于偏重于产物，不大偏重于治理。
2.2 空降高管成主角，原有团队靠边站当我们在感受到差距后，就有了向大公司学习的欲望。我还记得，其时去观光了适口可乐郑州装瓶厂后，大家都深有感慨，人家的车间实行6S治理，制度要上墙，这些都值得我们学习，所以回来后忖量就从用人开始改变了。我们先从适口可乐、雀巢这些大公司找人，一招一大批，而且招人尺度很大。
这些具有美国企业治理履历的人员进入公司后，确实体现了厉害之处。当一个企业在履历了长时间的野蛮生长之后，还是需要科学、规范的治理。固然，我也给请来的高管们高度授权，允许他们推行KPI治理，完不成KPI的最严重者可以开除，事实证明很管用。
这套现代治理制度确实给忖量带来了很是快的发展。其时，我们以为适口可乐、雀巢都挺好。其实，在快消品行业，台湾企业才是行业标杆，好比康师傅、统一等等。
它们是第一批进入大陆的快消品企业，做得很是优秀，康师傅也被称为快消品的"黄埔军校"，为这个行业造就了许多人。因此，忖量也引入了这些行业标杆企业的两个高层，虽然人为是其他高管的8~10倍，但我们也认了。
横竖我门其时一门心思想的是，如果有台企高管加入，忖量的产值有可能翻一番，所以高薪酬也不是什么问题。所以其时的情况是，台湾高管管研发、生产和部门市场；西方高管管大部门市场；原来的老员工们都做副职，做下层事情。
一把手和空降的高管有老板支持，原有的团队只能被边缘化。2.3 一个公司有三种治理语言但问题也随之泛起。在其时的忖量，有三种差别的治理方式：一种是我们原本的治理模式，一种是适口可乐等西方治理模式，另有一种是康师傅、统一等台企治理模式，当三部门人马各管一块时，势必会带来杂乱。
那时当CEO也挺累的，因为公司有三种治理语言：具有西方治理履历的高管来自世界500强，自认治理方式是对的；台企干部最接地气，在大陆是现实的乐成者，坚持按这种方式生长；本土团队认为自己劳苦功高，是自己打下了基础……有了KPI治理后企业确实生长很迅速，但高管换了差不多后，我突然发现公司的效率连忙降了下来。公司时常出台新制度，重调组织架构，以致于组织架构图出了许多版，到最后连人力资源部门都分不清楚了。厥后，我越来越发现，大规模引进外部高管袒露出了两个很是严重的问题：第一个是急于追求短期利益。
空降高管需要在短期内用业绩证明自己的能力，无论从他的角度还是我们的角度看，这都无可厚非。但如果掌握欠好，就会成为很严重的问题。因为他会为了迅速做出业绩，把一支最主力的产物降价，然后再做一支更低价的产物，靠低价计谋，靠规模优势来拉动增长。
问题在于，忖量在行业里一直走的是产物差异化门路，是一条向上走的路径，但他的产物计谋实际是往下走。虽然在短期内迅速取得了业绩增长，但对企业的恒久生长并没有太大的利益。第二个是与原有团队融合的矛盾。
这可能是许多公司都市遇到的一个问题。最严重时，空降高管和原有团队已经完全无法相同，他们只能再招人来配合自己的事情。这种情况如果不加控制，他们会惯性地认为自己的事情履历和事情习惯都是正确的，不会在意这一套在忖量是不是适用；如果感受到原有的文化、组织的习惯和他纷歧致，他一定会换人，而且是整批的换人，这对企业来说是一个很大的隐患。这让我意识到了危机。
2010年前后，国标中有一条内容需要修订，但修订进度很是慢，导致冷冻行业发生了一次危机。这次危机让整个行业中所有企业的生长都停顿了1～2年，带来了庞大的损失。忖量也不破例，组织很是杂乱，企业谋划也受到了很大影响：一方面要随处处置惩罚外部危机，另一方面内部治理依然杂乱，三方“打架”不停，忽略了客户、政府等关系，使得一年的营收下降了40%，损失了好几个亿。
这件事折腾了我们近三年时间：第一年处置惩罚危机；第二年理清内部治理，清理干部；第三年才逐渐恢复正常。但这三年，竞争对手的营收凌驾忖量1倍，而人员仅有忖量的一半。虽然损失庞大，但值得庆幸的是选对了行业，让我们在面临这次大危机时还能缓得过来，活得下去。
厥后，有位公司元老给我复盘过，那段时间的治理有近60名高管被撤换，但因为被原来的业绩和利润所撑住，所以很难看到内部问题，当内部问题积累到一定水平后，外部危机助推一下，就会成为压死骆驼的最后一根稻草。2.4 想清楚引进高管可能带来的伤害这次危机导致企业两年停滞不前，有所衰退，对手大踏步前进，拉开了差距。但履历这么一遭后，我们也做了一些反思，明确了一些原理：五年、十年之前的企业谋划理论叫谋划和治理，现在讲战略运营和治理，其实原理都一样，企业生长才是最重要的，该生长的时候千万不要讲太多的治理。
而且组织的规范、完善、建设包罗制度建设，需要一步一步来，改变组织最难的是改变人的习惯。企业在恒久的生长历程中会形成组织的事情习惯，事情习惯纷歧定差池，提升治理也好，规范治理也好，科学治理也好，都要给大家历程来适应。我还是坚信，从外部引进人才没错，对组织建设也很重要。但一定要有很好的计划，要想清楚你的目的是什么，这小我私家能不能到达目的？除此之外，最应该想清楚的是，外部高管可能给组织带来的伤害是什么？如何规避伤害？想清楚这些事后请高管没有任何问题，如果没有想清楚就盲目从外部引进高管会有极大的风险。
现在去看，其时引入的高管中走了大部门，留下来的也都很优秀，专业的事情还是要专业的人来干。虽然许多宿将不被重用，但大部门人都还在，就是因为原来一起创业时的那种凝聚力另有，他们对企业有了情感。
看待宿将，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理论，很有原理，老人要缔造一些新业务。我们有一个经常提意见的宿将，为了制止其在内部斗来斗去，我把他分拆出去做一个新的项目，现在也做到了十几亿的规模。作为CEO，在谋划中不犯错误是极其少见。错误犯的越早，你越有可能挽回，你越有可能从中获得体会，在未来做得更好，但也有两种情况破例，需要特别注意：第一，规模越大错误价格越大；第二，关键决议期犯一次错误可能致命。
3.1 扁平化组织效率最高忖量经由上面说的这次危机，就不得差池组织目的、组织形式、用人尺度举行重新思考和梳理。首先，定下企业的焦点目的——追赶竞争对手。产物、品牌是做快消品的不二规则。我的目的也很是清楚，作为行业的第二、第三，因为有第一的标杆效应，不易犯错，焦点目的就是追赶，做产物。
其次，调整组织形式。经由三方混战，忖量的组织架构和流程已经很是庞大，层级多，流程慢，让业务决议难以执行到位，所以调整后让组织层级重新扁平化，因为规模已经很大了，我们最后把层级定为四层。我们从组织的效率和实际治理来看，扁平化组织效率最高，组织效率和治理层级之间是成反比的。
产物部门、销售部门都有足够的灵活度，给予产物部门很大的放权和授权，去打造凌驾竞争对手的产物，进而快速推广；销售部门是业务执行部门，也限制了用度使用权利，用度全部集中在一个产物的部门。但生产治理、品质治理、财政治理、供应链治理、人力资源治理等专业治理规模，仍要建设统一的流程尺度，让专业的人规范化治理。最后，用人方面，我们坚持的原则是，谋划治理干部只管自己造就，在企业发展的时间越长，越能认同企业的文化和价值观。这部门干部在一些非专业的岗位上也会特别用心，可以弥补能力上的不足，如果能力提高较快，又经由长时间造就，甚至不用太多规则，他都能把许多事情处置惩罚得很是到位。
外部引进的高管一定要为他搭好班子，给他配备业务上的老人来配合他。专业的人才更多对专业感兴趣，只要企业的价值观清晰，对其事情情况无影响，他只需卖力其专业的事。
3.2 目的要学会抓大放小，不需面面俱到对于目的，要学会抓大放小，盯着大目的，不需面面俱到，没有人可以做到面面俱到，也没有组织可以做到面面俱到，一定要盯着最焦点的目的。当我们定下追赶竞争对手的焦点目的后，就开始全力打造产物。为了把产物部门打造成行业顶级，我们大规模、大幅度从竞争对手和行业中挖人，从产物总监、产物司理到工人，最终挖到的人占到了部门的70%，但治理上仍由原来的老团队来领导。
这样，即便刚来的新人不认同企业文化，事情习惯纷歧样，也不会泛起杂乱。我们从外面引进的人才组建了一个很好的产物团队，迅速地发生了许多结果。在行业中，忖量的产物创新速度和创新产物的乐成率都排在行业第一。在三五年时间内做出了一大堆产物，也做出了很乐成的产物，仅用5年时间就追遇上了竞争对手。
忖量一直有产物基因，从初创期我们就很重视产物。我也很重视品牌，从某种意义上讲，品牌也在为产物服务。企业与消费者相同的唯一渠道是你的产物，品牌是为产物加持的，品牌让消费者可以简朴选择，没有挂念。
3.3 只要坚定目的，意见也可以不统一治理者在听到太多声音时，就很容易迷失偏向，但也必须要认真去听。好比产物部门权利太大了，决议了产物尺度，生产尺度，市场推广，推广区域，人员设置等，几小我私家经手的用度就有几亿。
于是，就有许多人来告他们的状，因为他们一定有做得不到位的地方。这个时期，忖量的组织又回到要为目的服务这件焦点事情上，明确了当前的目的，开始集中气力干大事，酿成了集权型组织。集权型组织一定会有出问题的地方，一定会有做的欠好的地方。
好比，在分配资源时，是不平均或者不合理的。一线员工对钱应该怎么花最有讲话权，但在集中精神推产物时，就不能听他们的建议。
我想说的是，看看企业的目的。既然当前的目的是推产物，就不要剖析这些投诉，等到产物推广开了，用度就会降下去，再凭据各地的实际情况来调整。但在乐成之前就是要坚持目的和为目的配套的组织，以及为组织授予的权利、配套的资源，千万不要被滋扰。
要知道，最优质的部门，设置资源最多的地方，一定也是意见最集中的地方。任何组织都市存在这样那样的问题，但只要设定的组织形式、架构是为目的服务的，而且能够服务到目的，那就是有效的。
任何事都有两面性，不行能有一件绝对好的事情，所以平衡很重要，追随目的很重要。其实，上面讲了这么多我们的实践，包罗踩过的坑，焦点想告诉大家的是下面这六条治理心得：① 只要能解决问题，因人设岗没问题只要能解决企业的问题，为组织目的服务，可以因人设岗。
唯一的问题在于组织要保持一种平衡，这背后实际上是最高层自己心理上的平衡，只要能解决组织的焦点问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是一种更有效的解决措施。② 空降高管没问题，搞好班子分步骤空降高管实际是一个好事。
企业生长到一定阶段，需要不停的引进高管，这叫“鲶鱼效应”。一个企业存在的时间长了之后，会形成自己的一套习惯，这套习惯有好的地方，也有欠好的地方，但一个组织最恐怖的是丧失学习能力。引进高管是逼着大家去看纷歧样的工具，学纷歧样的工具，听纷歧样的工具。
但在引进高管前要先计划好做什么事，如何搭班子，谁来领导，他做的这个事情有可能带来的对组织的负面效应界限在那里等等，自己要想清楚。③ 谋划治理干部最好自己造就自己造就的本土干部，可能专业性不会太强，但其履历很富厚，懂人性。对于这些干部，做一般的治理不会存在什么问题。
④ 专业人才斗胆开放引进兵无常势，水无常形。组织不动起来，不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入权要状态，一旦陷入权要状态，动力就会降低许多。
⑤ 天下之事分久必合，合久必分组织要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆，拆完之后再接着合。让分拆的老人去干新的业务，老业务再引进新的人，让组织活起来。
⑥ 目的随着市场变化，组织随着目的调整【文章由湖畔大学&条记侠（Notesman）团结整理】整理 | 元仔 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡。
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